一名自称曾在美团到餐部门任职的基层产品经理近日在小红书发文，以亲历者视角列举三项"奇观"：其一，到餐条线的产品经理角色高度压缩，工作重心是揣摩上级意图并将其拆解为执行动作，而非定义问题与识别机会；其二，美团对外标榜的海量本地生活交易数据，在具体业务链路里并未真正资产化，连"一个套餐内容是否符合用户预期"这类核心问题都缺乏可靠的数据刻画，决策更多依赖人肉经验；其三，组织内部的AI应用以填坑为主——过去靠人肉填坑，现在让大模型填坑——被作者称为"许愿池化"而非真正的智能化。
作者将上述现象追溯至美团的基因：早年百团大战中，极致的UE控制、强地推与成本敏感帮助美团胜出，"节俭和听话"由此写入组织文化。在目标明确、竞争结构清晰的增长时代，这套基因高效；但当到餐团购面临抖音"内容种草—达人分发—交易闭环"叙事的竞争冲击、商业模式本身受到质疑时，强执行力反而固化了路径依赖。作者认为，美团的困境不在于执行力不足，而在于组织尚未建立重新"看见问题、定义问题"的能力，并以Nokia与Kodak作结。